Premier chapitre d'un essai intitulé: "De règles et d'entreprises"

L'élément manquant de la cartographie des processus.

Bon, je l'avoue dès le départ, j'ai toujours trouvé qu'il manquait une élément important à une cartographie des processus.

Je ne suis pas plus lucide que quiconque, ni plus intelligent; j'ai seulement tenté d'identifier l'élément manquant et j'ai persévéré en ce sens.

Les spécialistes de la cartographie considèrent un processus de production d'un bien comme une mécanique à optimiser. Ils utilisent un point de vue emprunté au Management pour identifier les points à améliorer; comme s'il s'agissait de joueur d'échecs qui, d'une vision en plongée, bougent des pions sur une surface quadrillée. Ces messieurs sur-estiment le potentiel d'amélioration tout en sous-estimant le facteur humain pouvant freiner ou accélerer la mise en oeuvre de ce potentiel.

En somme, il est remarquable que l'on puisse identifier l'être humain comme élément manquant de l'outil de base du Lean. Il ne faut pas occulter, et c'est l'élément essentiel de cette réflexion, les interactions entre les individus qui déterminent l'expression de ce potentiel d'amélioration identifié lors du développement d'une cartographie. Et c'est un oubli important pour une approche qui a tout d'abord identifié l'être humain comme le plus grand actif de l' entreprise.

Merci

Patric Dugas

La formation à initiative individuelle

Bonjour chers lecteurs,

Sur ce billet, je vais vous parler de ce dont on parle de plus en plus au Québec en ce moment et qui touche les politiques publiques.

En 2006, j'ai terminé ma maîtrise en relations industrielles. J'ai eu la chance de faire une intégration pratique en milieu de travail (IPMT) au Fonds national de formation de la main-d'oeuvre (aujourd'hui Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d'oeuvre) qui gère le cadre réglementaire de la Loi 90.

Ma recherche fait état des dispositifs nationaux européens qui favorisent l'initiative des employés en matière de formation continue. À la lecture de ce document, on décèle, par comparaison, les paradigmes qui régissent depuis trop longtemps notre système de formation continue.

Au Québec, la majorité des employeurs déterminent unilatéralement les formations qui seront dispensées à leurs employés. S'il veut avancer ou obtenir une promotion, il en revient, plus souvent qu'autrement, à l'employé de se former à ses frais à l'extérieur des heures de travail.

Ailleurs, dans certains États européens dont la France et le Danemark, existent des dispositifs qui permettent aux employés de se former pour eux-mêmes. Ceux-ci profitent le plus souvent de fonds, alimentés par les cotisations des employeurs, pour prendre des congés de formation, évaluer leurs acquis expérientiels et ainsi acquérir une certification reconnue par l'État (les PAMT ont sûrement été inspirés de ce dernier élément).

Ces dispositifs sont justifiés par une volonté gouvernementale de responsabiliser l'individu quant à l'acquisition de ses propres compétences. Certes, nous pouvons aussi y déceler une tentative de redistribuer le pouvoir entre l'employeur et l'employé dans la relation de travail. Mais je crois que plus encore, l'approche Lean Manufacturing a influencé cette démarche.

Je m'explique, les fondements du Lean Manufacturing s'appuient sur une implication réelle des employés dans la résolution de leurs propres problèmes. Ce sont eux qui possèdent les connaissances requises pour solutionner ces problèmes, puisque ce sont eux qui les affrontent au quotidien. La même logique prévaut pour la formation à initiative individuelle. L'employé est le plus apte à identifier les compétences nécessaires pour occuper efficacement un poste.

Bien sûr, certains diront que tout ceci ne peut être motivé que par le désir des employeurs d'améliorer leur productivité en laissant à chacun de leurs employés la responsabilité de se former pour leur bénéfice.

Ce n'est pas le cas. Celui qui gagne le plus dans la mise en place de ces nouveaux dispositifs, c'est sans aucune doute l'employé. Et je vous assure qu'il y gagne beaucoup plus que l'employeur. Il peut désormais saisir l'opportunité de développer de nouvelles compétences et d'accroître ainsi son employabilité.

C'est d'employabilité dont il est question et non pas seulement de productivité; bien que ce ne soit pas du tout incompatible.

Autre question qui mérite réflexion: "Pourquoi attendre un cadre réglementaire du gouvernement pour favoriser l'initiative individuelle dans nos propres entreprises?" et "Pourquoi ne pas instaurer des chèques de formation et les distribuer à nos employés pour qu'ils puissent se former à leur propre initiative?" Beaucoup moins de paperasses à rédiger et beaucoup plus d'employés heureux.

J'attends vos commentaires.

Patric Dugas

Depuis peu, on fait de plus en plus référence à ma recherche. Voici quelques ouvrages, dont le mien, qu'on peut trouver sur le Web ou en librairie.

• http://www.aruc.rlt.ulaval.ca/ARUC/Menu/Publications/patric_dugas_ct_05022007.pdf
• http://www.cpmt.gouv.qc.ca/publications/pdf/RECHERCHE_Lariviere_maryse.pdf
• Colette Bernier. 2011. Formation et employabilité. Presse de l'Université Laval.

Réponse à un message très intéressant

Bonjour à tous,

Je réponds ici à un message de M. Pascal Weber (voir commentaire au message précédent ).

M. Weber se questionne sur la satisfaction des participants à la formation, ce qui est légitime. Parfois, il est vrai, certains sont "déconnectés". Il est aussi vrai que les participants les plus structurés n'aiment pas au départ cette façon de faire. Pour eux, je dois planifier davantage mon intervention. Ça me permet aussi d'envisager d'autres possibilités et de mieux anticiper. Je présente alors seulement les grandes lignes. Je ne peux pas aller plus en profondeur, puisque je ne sais pas précisément où on va.

Les plus conventionnels d'entre-eux finissent par apprécier. J'ai d'ailleurs des évaluations plus qu'acceptables des participants qui, au départ, étaient peu réceptifs.

Mais je me dois, au préalable, de limiter les risques d'insatisfaction. J'ai cette responsabilité. Pour se faire, je présente d'abord le thème, mais je ne présente aucun objectif général tel que vous le concevez. Puis, je les questionne sur leurs problématiques individuels et je me dois d'identifier les problématiques communes ou de mêmes familles. Par la suite, avec leur accord, nous choisissons la problématique d'un participant. C'est là que débute mon rodéo, comme un cowboy sur son taureau. Des fois, ça boîte un peu. Je demande alors aux autres participants d'intervenir et de communiquer leurs conseils au participant qui a soumis sa problématique. Certains ne se font pas prier. C'est là que je me donne un peu de temps pour réfléchir et souvent ça débloque: je trouve mon outil. Je ne suis pas parfait, loin de là. Je ne saisis pas toujours l'opportunité de présenter le bon outil au bon moment.

Merci à M. Pascal Weber pour son questionnement. Aller faire un tour sur son blogue. Pour ma part, j'irai y surfer régulièrement. Je prendrai le temps de tout y lire.

Merci M.Weber.

Patric

Fenêtre d'opportunités de formation?

Ça fait longtemps. Je sais.

Les derniers temps je me questionnais sur ma méthode de formation. À plusieurs reprises, j'ai cru jouer avec le feu lors de mes séances de formation auprès de chefs d'équipe et de superviseurs. Mais voilà, tous semblent très satisfaits de mes interventions.

C'est que je propose une approche similaire au co-développement, mais en plus audacieux (enfin, je crois).

Je présente d'abord le thème de la formation et offre aux participants des outils, de simples outils condensés dans un document ainsi qu'une table des matières pour repérer rapidement les outils dont nous aurons besoin. Il n'y a pas de bla-bla, que des outils. Je leur demande ensuite de me partager leurs difficultés et je leur propose d'intervenir avec eux pour régler ces problèmes.

La grande difficulté pour moi, c'est qu'il n'y a pas de planification qui puisse tenir la route. Les participants me présentent leurs problématiques à tour de rôle et c'est à moi de jouer. Bien que les participants s'impliquent et tentent de résoudre les problématiques des autres, moi, pour ma part, je dois cibler les bons outils et les présenter au moment opportun. Je dois, pour se faire, compter sur ma banque d'outils et maîtriser chacun de ces outils. Lors de ces séances, j'apporte même mon imprimante sur les lieux de la formation. Celle-ci me permet de faire des impressions d'outils qui peuvent manquer à leurs documents.

Les participants adorent ce concept. Il n'y a pas de théorie, que des outils pratiques. Plus ils sont concernés par les problématiques, plus ils développent leurs compétences. Fini les grandes théories de Management, que des outils pratiques.

Fenêtre d'opportunités de formation ou apprentissage dans l'action. Peu importe.

Ce qui importe, c'est le développement des compétences dans un contexte de participation et de concertation.

Peut-être que je m'emporte un peu. Peut-être...

J'ajouterais simplement que les puristes ne pourraient considérer cette approche comme une approche satisfaisante.

Je crois que mon approche détonne avec la formation traditionnelle où le maître fait don de ses connaissances à son auditoire de manière structurée, sans même considérer son auditoire. Il attend impatiemment la fin de son élocution en rêvant d'un "standing ovation".

Je crois que le participant n'est pas un auditeur, mais un membre actif qui possèdent des compétences latentes qui ne demandent qu'à s'exprimer. Le formateur doit laisser une grande place aux participants et doit savoir créer des moments de réflexion en groupe.

Qu'en pensez-vous? Est-ce une voie satisfaisante pour vous?

Donnez-moi votre opinion. Ce serait sympathique de dialoguer avec vous.

Patric

Les "mudas" de la gestion

J'y réfléchis encore, mais voici les "mudas" de la gestion qui me semblent intéressants:

-La sur-information ;

-La sous-information ou la rétention d'informations;

-Le sur-contrôle (sur-gestion de la discipline et des règles, sur-directivité et prise de décision unilatérale);

-Le laisser-faire;

-La sous-utilisation des compétences des autres gestionnaires ou des employés

-L'isolement du gestionnaire à son niveau hiérarchique (déplacements peu fréquents sur le plancher de production de biens ou de services), et ;

-Le manque d'adhésion ou la non-adhésion aux objectifs de l'entreprise.

Je crois qu'il faut changer la vision du gestionnaire qui regarde de haut tout ce qui se passe en bas. Il faut, pour se faire, changer d'angle, se voir comme partie intégrante de cet univers qu'est l'entreprise et analyser son comportement et son impact au sein de cet univers.

Qu'en pensez-vous?

Patric

Les gaspillages et les règles de gestion

Je vous dirais qu'on ne voit pas toujours les "mudas" (gaspillages en japonais).

Les huit formes de gaspillages qu'il faut connaître pour les reconnaître sont la surqualité et/ou la surproduction, la sous-utilisation des compétences, les déplacements inutiles, le stockage, les mouvements inutiles, les opérations inutiles, les temps d'attente et les défauts de qualité.

Ces gaspillages prennent différentes formes au sein des entreprises, mais une chose commune les unit tous: des énormes pertes encourues. Réfléchissez un peu! Non. Imaginez plutôt une entreprise sans ces formes de gaspillages! Ce serait l'entreprise IDÉALE. Mais comme la perfection n'existe pas, on ne peut que s'améliorer et se rapprocher le plus possible de cette perfection.

C'est ce concept de "mudas" de la production qui m'a fait penser au "mudas" de la gestion. La gestion à l'américaine est ponctuée de "mudas", surtout en ce qui concerne la gestion de la discipline: une gestion unidirectionnelle où il peut n'y avoir qu'un coupable soit l'EMPLOYÉ. Ces règles, ou plutôt ces formes apparentes de règles, doivent-elles être remises en question elles-aussi?

Ce n'est pas que les gestionnaires soient méchants ou mal intentionnés, ils ne veulent que se faciliter la vie au travail; ce qui est tout naturel. Ils croient souvent que la création de règles leur évitera de la gestion inutile, mais c'est le contraire qui se produit: il se noient dans la gestion de ces règles et de leur application et, surtout, dans la gestion des exceptions à ces règles; parce qu'il y a toujours des exceptions. Ainsi, ils ne créent pas des règles, mais bien des contraintes qui font obstacles à l'atteinte des objectifs de l'organisation dont ils sont d'ailleurs les mandataires.

Il faut éviter ces contraintes qui se présentent sous formes de règles et qui empêchent l'entreprise d'atteindre ses objectifs. Légitimons les objectifs organisationnels et ciblons efficacement les règles qui permettent de les atteindre. Ne semons pas de mines sur le chemin qui doit mener à l'atteinte de ces objectifs.

Le gestionnaire, je le répète, a le mandat clair d'atteindre ces objectifs et doit se rappeler que son rôle de gardien du "bien organisationnel" transcende son intérêt personnel.

Qu'en pensez-vous? Avez-vous des exemples à me donner pour alimenter ma réflexion?

En tout confidentialité, vous pouvez aussi utiliser mon Facebook ou m'envoyer un courriel. Merci